Как китайские компании отреагировали на коронавирус
Поскольку кризис Covid-19 распространяется на новые эпицентры в Европе и США, компании пытаются мобилизовать ответные меры . Нет простых ответов из-за непредсказуемости динамики заболевания, отсутствия соответствующего предшествующего опыта и отсутствия инструкций «включай и работай» со стороны правительства или международных властей.
Очевидно, что каждая местная ситуация различна, но мы полагаем, что у компаний есть возможности учиться у других в регионах, которые на недели опережают борьбу с эпидемией. Судя по всему, Китай находится на ранней стадии экономического восстановления, согласно нашему анализу высокочастотных данных о доверенных лицах для перемещения людей и товаров, производства и доверия. Хотя это восстановление может быть уязвимым, если возникнет новая волна локальных инфекций, многие китайские компании уже вышли за рамки кризисного реагирования на восстановление и планирование после восстановления.
Основываясь на нашем опыте поддержки китайских предприятий с их планами восстановления, мы извлекли 12 ранних уроков для лидеров в других странах. Безусловно, в Китае есть свои особые политические и административные системы, а также социальные обычаи, но многие уроки здесь кажутся широко применимыми.
1. Смотрите вперед и постоянно пересматривайте свои усилия.
По определению, кризисы имеют высокую динамическую траекторию, которая требует постоянного переосмысления ментальных моделей и планов. Первоначальное невежество уступает место открытию и осмыслению, затем кризисному планированию и реагированию, стратегии восстановления, стратегии после восстановления и, наконец, размышлению и обучению. Этот процесс должен быть быстрым - и, следовательно, под руководством генерального директора - чтобы не застрять в сложных процессах внутренней координации и не реагировать медленно на изменение обстоятельств.
В Китае некоторые из наиболее быстро восстанавливающихся компаний активно смотрели в будущее и ожидали таких изменений. Например, на ранних стадиях вспышки Master Kong, ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков, ежедневно анализировал динамику и регулярно переоценивал усилия. Он ожидал накопления и дефицита и сместил акцент с оффлайн, крупных розничных каналов на O2O (онлайн-офлайн), электронную коммерцию и небольшие магазины. Постоянно отслеживая планы открытия торговых точек, компания также смогла гибко адаптировать свою цепочку поставок. В результате ее цепочка поставок восстановилась более чем на 50% всего через несколько недель после вспышки, и она смогла обеспечить 60% магазинов, которые были открыты в этот период - в три раза больше, чем некоторые конкуренты.
2. Используйте адаптивный подход «снизу вверх», чтобы дополнить усилия «сверху вниз».
Быстрые, скоординированные ответы требуют лидерства сверху вниз. Но адаптация к непредсказуемым изменениям, с отчетливой динамикой в разных сообществах, также требует децентрализованной инициативы. Некоторые китайские компании эффективно уравновешивают два подхода, устанавливая нисходящую структуру, в рамках которой сотрудники вводят новшества.
Например, в Хуажу, который управляет 6000 отелями в 400 городах Китая, была создана целевая группа по кризису, которая ежедневно собиралась для анализа процедур и выпускала руководящие указания для всей сети. Кроме того, она использовала свою внутреннюю информационную платформу, приложение под названием Huatong, чтобы убедиться, что сотрудники и франчайзи были вооружены своевременной информацией. Это позволило франчайзи адаптировать центральное руководство к своим местным условиям с точки зрения заболеваний и местных мер общественного здравоохранения.
3. Упреждающее создание ясности и безопасности для сотрудников.
В условиях кризиса трудно найти ясность, когда ситуация и доступная информация постоянно меняются, что обусловлено экспоненциальной логикой заражения. Официальный совет может отсутствовать, быть противоречивым, устаревшим или недостаточно детальным для практических целей. Кроме того, путаница усугубляется множеством сообщений в СМИ с различными точками зрения и советами. Сотрудники должны будут принять новые способы работы, но они не смогут сделать это, если у них нет четкой, последовательной информации и общего руководства.
Некоторые китайские компании создали очень активное руководство и поддержку для сотрудников. Например, крупнейший в Китае производитель кухонной посуды Supor установил для своих сотрудников очень конкретные руководящие принципы и процедуры, такие как инструкции по ограничению воздействия во время обеда в столовых и планы действий в чрезвычайных ситуациях в нештатных ситуациях. Кроме того, компания провела проверки состояния здоровья работников и членов их семей на ранних этапах вспышки и закупила профилактическое оборудование. Он был хорошо подготовлен к своевременному возобновлению работы, открыв некоторые производственные линии во второй неделе февраля.
4. Гибко перераспределяйте труд на различные виды деятельности.
В сильно пострадавших предприятиях, таких как рестораны, сотрудники не могли заниматься своей обычной деятельностью. Вместо увольнений или увольнений некоторые креативные китайские предприятия активно перераспределяют сотрудников на новые и ценные виды деятельности, такие как планирование восстановления, или даже предоставляют их другим компаниям.
Например, в ответ на резкое сокращение доходов более 40 ресторанов, отелей и кинотеатров оптимизировали штат сотрудников, чтобы освободить значительную часть своей рабочей силы. Затем они поделились этими сотрудниками с Hema, сетью супермаркетов «новая розничная торговля», принадлежащей Alibaba, которая остро нуждалась в рабочей силе для служб доставки из-за внезапного роста онлайн-покупок. Игроки O2O, включая Ele, Meituan и JD's 7Fresh, последовали этому примеру, также заняв рабочую силу в ресторанах.
5. Измените набор каналов продаж.
В пострадавших регионах были строго ограничены индивидуальные и розничные продажи. Agile китайские предприятия быстро перераспределили усилия по продажам на новые каналы как на B2C, так и на предприятиях B2B.
Например, косметическая компания Lin Qingxuan была вынуждена закрыть 40% своих магазинов во время кризиса, включая все свои отделения в Ухани. Тем не менее, компания перераспределила более 100 консультантов по красоте из этих магазинов, чтобы стать влиятельными онлайн-агентами, которые использовали цифровые инструменты, такие как WeChat, для виртуального привлечения клиентов и стимулирования онлайн-продаж. В результате его продажи в Ухани достигли 200% роста по сравнению с продажами предыдущего года.
6. Используйте социальные сети для координации сотрудников и партнеров.
Благодаря удаленной работе и новому комплексу сложных задач координации многие китайские компании стали использовать социальные сети, такие как WeChat, для координации работы сотрудников и партнеров.
Например, Cosmo Lady, крупнейшая в Китае компания по производству нижнего белья и нижнего белья, инициировала программу, направленную на увеличение продаж через WeChat, привлекая сотрудников для продвижения в их социальные круги. Компания создала рейтинг продаж среди всех сотрудников (включая как председателя, так и генерального директора), помогая мотивировать остальных сотрудников для участия в инициативе.
7. Подготовьтесь к более быстрому восстановлению, чем вы ожидаете.
Только через шесть недель после первоначальной вспышки Китай, похоже, находится на ранних стадиях восстановления. Задержки заторов в настоящее время составляют 73% от уровня 2019 года по сравнению с 62% в худшей части эпидемии, что указывает на возобновление движения людей и товаров. Точно так же потребление угля восстанавливается с 43% до 75% от уровня 2019 года, что указывает на возобновление производства. И уверенность, похоже, возвращается, как это было в сделках с недвижимостью, которые упали до 1% от уровня 2019 года, но с тех пор отскочили до 47%.
В то время как глубина и продолжительность экономического воздействия в других странах невозможно предсказать , опыт Китая указывает на сценарий, к которому компании должны подготовиться. Учитывая время, которое требуется для разработки, распространения и применения новых политик в крупных компаниях, планирование восстановления необходимо начинать, пока вы все еще реагируете на кризис.
Например, китайское туристическое агентство премиум-класса, столкнувшееся с коллапсом своего краткосрочного бизнеса, сосредоточилось на более долгосрочной подготовке. Вместо того, чтобы сокращать численность персонала, он поощрял сотрудников использовать свое время для обновления внутренних систем, повышения квалификации и разработки новых продуктов и услуг, чтобы лучше подготовиться к возможному восстановлению.
8. Ожидайте разные скорости восстановления для разных секторов.
Неудивительно, что секторы и группы продуктов восстанавливаются с разной скоростью, что требует различных подходов. Цены на акции упали во всех секторах в первые две недели, когда эпидемия в Китае ускорилась, но ведущие сектора, такие как программное обеспечение и услуги, а также медицинское оборудование и услуги, восстановились в течение нескольких дней и с тех пор выросли в среднем на 12%. Большая часть секторов восстановилась медленнее, но достигла прежних уровней в течение нескольких недель. А наиболее пострадавшие секторы, такие как транспорт, розничная торговля и энергетика, на которые приходится 28% рыночной капитализации крупнейших акций Китая, по-прежнему снижаются как минимум на 5% и демонстрируют лишь минимальные признаки восстановления.
Это означает, что компании должны калибровать свой подход по бизнесу, а крупные компании должны калибровать свой подход по подразделениям. Например, крупный глобальный конгломерат по производству продуктов питания и напитков использовал кризис, чтобы ускорить долгосрочные сдвиги в ассортименте своей продукции в Китае (втором по величине рынке компании в мире), в том числе усилив свое внимание к товарам, связанным со здоровьем, импортным товарам и каналы онлайн продаж.
9. Ищите возможности на фоне невзгод.
Хотя кризис в Китае в некоторой степени затронул все сектора, на более детальном уровне спрос увеличился во многих конкретных областях. К ним относятся электронная коммерция B2C (особенно модели «от двери до двери»), электронная коммерция B2B, услуги удаленных собраний, социальные сети, средства гигиены, медицинское страхование и другие группы продуктов. Некоторые китайские игроки быстро мобилизовались для удовлетворения этих потребностей.
Например, социальная видеоплатформа Kuaishou, оцененная в 28 миллиардов долларов, продвигала предложения по онлайн-образованию, чтобы компенсировать закрытие школ и университетов. Компания и другие видеоплатформы в партнерстве с Министерством образования открыли общенациональный облачный онлайн-класс для обслуживания студентов. А крупная сеть ресторанов использовала время простоя, чтобы спланировать новое предложение полуфабрикатов, воспользовавшись возросшей потребностью и поводом для домашней кухни во время кризиса.
10. Адаптируйте свою стратегию восстановления в зависимости от местоположения.
Региональная политика в области общественного здравоохранения, динамика заболеваемости и административное руководство создадут динамику восстановления, которая варьируется в зависимости от местоположения - вероятно, не в соответствии с географической структурой компаний. Это требует гибкого подхода.
Например, ведущая китайская молочная компания (10-миллиардный бизнес с широкой производственной базой и широкой национальной дистрибьюцией в Китае) разработала сегментированный подход, основанный на динамике восстановления регионов и городов, а также на собственной инфраструктуре цепочки поставок и плотности продаж , Запланированные поставки с заводов в сильно пострадавших районах были распределены между заводами в других регионах в рамках поэтапного подхода. Маркетинговые мероприятия, обмен сообщениями и распределение бюджета также постоянно корректировались с учетом региональных различий в ожидаемой скорости восстановления, настроениях потребителей и потребностях.
11. Быстро вводить новшества вокруг новых потребностей.
Помимо изменения баланса вашего портфеля продуктов, новые потребности клиентов также создают возможности для инноваций. Под угрозой кризиса многие компании будут сосредоточены на оборонительных действиях, но некоторые китайские компании смело вводят новшества в отношении возникающих возможностей.
Индустрия страхования общеизвестно консервативна, но в ответ на кризис Ant Financial добавил в свои продукты бесплатное покрытие, связанное с коронавирусом. Акция удовлетворяла потребности клиентов, одновременно повышая осведомленность об онлайн-предложениях компании и повышая лояльность клиентов. Ожидается 30-процентное увеличение доходов от медицинского страхования в феврале по сравнению с предыдущим месяцем.
12. Найдите новые привычки потребления, которые формируются .
Некоторые сдвиги, скорее всего, сохранятся и после кризиса, и многие сектора вернутся к новым рыночным реалиям в Китае и других странах. Действительно, кризис SARS часто объясняется ускорением внедрения электронной коммерции в Китае. Пока еще рано говорить о том, какие новые привычки сохранятся в долгосрочной перспективе, но некоторые сильные возможности включают в себя переход от обучения в автономном режиме к обучению в режиме онлайн, преобразование в предоставлении медицинской помощи и увеличение количества цифровых каналов B2B.
Некоторые китайские компании уже планируют эти сдвиги в посткризисном мире. Например, китайский бизнес мирового производителя кондитерских изделий ускорил свои усилия по цифровому преобразованию. Компания отменила офлайновые кампании на День святого Валентина и другие рекламные мероприятия, реинвестировав ресурсы вместо этого в цифровой маркетинг, программы WeChat и партнерские отношения с платформами O2O, чтобы использовать преимущества нового поведения потребителей во время вспышки и после нее.