Вместо того чтобы уверенно вести компании к процветанию, генеральные директора вынуждены потакать прихотям владельцев бизнеса
В книге «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхак Адизес писал, что собственник хочет видеть в наемном генеральном директоре того, кто «поднимет в воздух его подводную лодку». Между тем руководить генеральным директором – отдельная специальность. И почти полное невладение ею местными собственниками сильно тормозит развитие российского бизнеса.
Предприниматель почти всегда яркая личность. Заурядный человек не может придумать и создать долговечный бизнес. Разумеется, в России 90-х появились и бизнесы, созданные случайными людьми – в то время всеобщего дефицита любой, у кого были на складе оргтехника, кожаные куртки или алкоголь, автоматически становился магнатом. Но до наших дней дожили в основном действительно самые креативные, целеустремленные, смекалистые.
Но в жизни почти каждого собственника наступает момент, когда он нанимает генерального директора. Это случается по разным причинам. Кто-то устал. Кто-то хочет заняться другими проектами. Единицы честно признаются, что их знаний уже недостаточно для дальнейшего развития компании. И в этот момент оказывается, что весь опыт управления бизнесом и сотрудниками, накопленный за годы становления, в деле управления генеральным директором оказывается бесполезен, и собственнику приходится учиться заново.
Проблема в том, что собственник воспринимает генерального директора как еще одного топ-менеджера, ставя его в один ряд с финансовым или коммерческим директором. Но это неправильно. Слово general в английском языке в первую очередь означает «общий», «всеобщий» и только потом – «главный». Генеральный директор отвечает абсолютно за все процессы и показатели компании, но не может в силу естественных причин быть экспертом во всех областях деятельности сразу – и в продажах, и в производстве, и в логистике, и в бухучете.
Любой топ-менеджер в первую очередь должен быть организатором, а не специалистом, поскольку чем выше он взбирается по служебной лестнице, тем меньше делает своими руками. Но для генерального директора это справедливо вдвойне. Конечно, полезно, если генеральный директор в чем-то эксперт. Но куда полезнее, если он умеет нанимать правильных экспертов, говорить с ними на одном языке (то есть в том числе правильно ставить им задачи) и может сделать из них боеспособную бизнес-единицу.
Генеральный директор никогда не будет разбираться в финансах лучше финансиста, в кадровых вопросах лучше кадровика, в коммерции лучше коммерческого директора. Более того, хороший «генерал» всегда нанимает на топовые позиции специалистов, которые куда профессиональнее его в своих областях. Его задача – разработать с их помощью стратегию, то есть проложить для них всех общий, единый курс, а потом при помощи систем постановки целей, задач и контроля добиться ее осуществления. Но осуществления их руками.
Собственники этого не понимают. Их раздражает, если директор не в курсе каких-то незначительных деталей. Им кажется, что директор должен держать под контролем все, чтобы уберечь компанию от ошибок и провалов, не понимая, что от ошибок и провалов компанию спасает не тотальный контроль, а правильная стратегия, эффективный документооборот и здоровая корпоративная культура. И будет куда правильнее, если директор потратит свое рабочее время на построение системы, а не на поиски бросившего окурок мимо урны.
Кстати, это реальный пример. Владелец одной огромной розничной сети любил утром заехать в точку на окраине города, снять на телефон валяющийся у порога окурок, приехать в офис и спросить меня, есть ли у меня уже план по устранению этой проблемы. А в компании я к тому моменту работал всего полтора месяца. Успокаивался он, только увидев план по устранению окурков, однако при этом у компании не было ни стратегии, ни маркетинга, ни лояльных потребителей и сотрудников.
Другие знакомые владельцы часами могли обсуждать необходимость покупки машинки для чистки снега, упрекая меня в недостаточно глубокой проработке вопроса. Или подолгу выяснять необходимость наличного платежа в размере 11 тысяч рублей (при том что безналичные платежи на миллионы долларов собственника почему-то не волновали).
Эффективный генеральный директор смотрит на компанию глазами акционера. Он тоже должен обладать helicopter view, видя не столько отдельные процессы и части (цеха, отделы, филиалы), сколько весь бизнес целиком. Причем не только бизнес как таковой, но и то, как он вписан в существующее окружение – в рынок, в государство, в конъюнктуру. Только это и обеспечивает возможность разработки им по-настоящему эффективной стратегии. Он должен быть не столько узким специалистом, сколько человеком с широким кругозором, со знаниями и интересами в различных областях, позволяющими ему улавливать изменения внешней среды, чувствовать тренды. То есть в каком-то смысле он должен быть таким же предпринимателем, как и сам создатель компании. В общем смысле слова хороший генеральный директор – это партнер для собственника.
При этом генеральный, в отличие от собственника, не может позволить себе забыть про операционные результаты, просто переложив текучку на подчиненных. То есть, образно говоря, до обеда он может позволить себе побыть, как и предприниматель, визионером, сосредоточившись исключительно на стратегических вопросах. Но после обеда он должен вспомнить о текущих показателях деятельности и поинтересоваться, как реализуется его стратегия и не пора ли ему вмешаться в ход дел.
То есть генеральный директор – уникальная специальность. Он, как и собственник, должен обладать зорким стратегическим оком, при этом крепко держа вожжи управления в руках. Делать и то и другое могут немногие, это требует особого склада ума и характера. Именно поэтому далеко не все топ-менеджеры имеют потенциал стать генеральными директорами. Они могут быть сколь угодно хороши в операционных вопросах, но им может не хватить широты взгляда, чтобы однажды подняться над своей узкой профессиональной «делянкой» и увидеть компанию как большую и сложную систему, вписанную в еще более сложную систему под названием «рынок».
Генеральному ставят не задачи, а общие цели. С ним обсуждают стратегию развития, предполагая, что у него может быть собственное мнение. Сильный, эффективный директор, способный развивать вашу компанию, не смирится с ролью молчаливого исполнителя. А если мирится, значит, в глубине души считает, что незаслуженно занимает свое место, и радуется, что вы этого не замечаете.
Дело не в этике и уважении, а в холодной эффективности. Если вы хотите, чтобы «генерал» управлял вашим бизнесом не хуже, чем до этого делали вы, нанимайте блестящего профессионала, но дайте ему работать. Если для вас важно по-прежнему все контролировать – наймите зама, который избавит вас от мелочей, но в кресле генерального сидите сами. Попытка решить две задачи одновременно напоминает попытку объяснить хорошему, опытному врачу, как именно вас надо лечить. Но станете ли вы лечиться у врача, который вас послушается?
Комментарии